انسانهای چپ مغز و راست مغز در مدیریت منابع انسانی

دکتر مجتبی فتحی زاده(پژوهشگر منابع انسانی)؛ در مدیریت، گاهی برای توضیح تفاوت میان آدم‌ها از یک تقسیم‌بندی ساده استفاده می‌کنیم: بعضی‌ها را «چپ‌مغز» می‌نامیم؛ یعنی دقیق، منطقی، محاسبه‌گر و علاقه‌مند به جزئیات. در مقابل، گروهی را «راست‌مغز» می‌دانیم؛ افرادی که خلاق‌تر، کلی‌نگرتر، آینده‌نگر و بیشتر متمایل به تصویر بزرگ مسائل هستند. حتی گاهی از گروه سومی هم صحبت می‌شود؛ انسان‌هایی که ظاهراً می‌توانند هر دو نوع توانایی را هم‌زمان به کار بگیرند.

این تقسیم‌بندی برای گفت‌وگو درباره تفاوت‌های فردی جذاب است، اما اگر بخواهیم از آن به عنوان یک واقعیت قطعی درباره مغز انسان استفاده کنیم، وارد قلمرو ساده‌سازی می‌شویم. علوم اعصاب امروز تصویر بسیار پیچیده‌تری از مغز ارائه می‌دهد. درست است که برخی فعالیت‌های مغزی تا حدودی در یک نیمکره تخصص بیشتری دارند، اما انسان در انجام بسیاری از فعالیت‌های پیچیده، از شبکه‌ای گسترده از نواحی مغز و همکاری دو نیمکره استفاده می‌کند.

بنابراین شاید بهتر باشد به جای اینکه از خودمان بپرسیم «این فرد چپ‌مغز است یا راست‌مغز؟»، سؤال مهم‌تری مطرح کنیم: این انسان در چه نوع کاری بهتر فکر می‌کند، چه مسئله‌ای را بهتر حل می‌کند و در کدام جایگاه سازمانی می‌تواند بیشترین ارزش را ایجاد کند؟

به باور من، همین تغییر کوچک در نوع سؤال، ما را از یک برداشت عامه‌پسند درباره مغز به سمت یک نگاه جدی‌تر به مدیریت منابع انسانی هدایت می‌کند.

وقتی دقت، سازمان را نجات می‌دهد

در هر سازمانی افرادی وجود دارند که با عدد و داده راحت‌ترند؛ جزئیات را می‌بینند، نظم را دوست دارند، خطاها را زودتر پیدا می‌کنند و قبل از تصمیم‌گیری به دنبال شواهد و اطلاعات می‌گردند. چنین افرادی ممکن است در تحلیل داده، بودجه‌بندی، حسابرسی، کنترل فرایند، ارزیابی عملکرد و پایش شاخص‌ها بسیار موفق باشند.

در ادبیات مدیریت، می‌توان این توانایی را بیشتر با مفاهیمی مانند تفکر تحلیلی (Analytical Thinking) توضیح داد تا «چپ‌مغز بودن».

وجود چنین افرادی برای سازمان حیاتی است. تصور کنید یک مدیر ارشد ایده بزرگی برای تحول سازمان دارد، اما هیچ‌کس در مجموعه نباشد که بتواند آن ایده را به برنامه، شاخص، بودجه، زمان‌بندی و فرآیند اجرایی تبدیل کند. در چنین شرایطی، بهترین سیاست‌ها نیز ممکن است روی کاغذ باقی بمانند.

مدیران میانی دقیقاً در همین نقطه اهمیت پیدا می‌کنند. آنها باید بتوانند تصمیم‌های کلان را بفهمند، آنها را به زبان عملیات ترجمه کنند و در نهایت نتیجه اجرای آنها را اندازه‌گیری کنند.

پس مسئله، «چپ‌مغز بودن» نیست؛ مسئله شناخت توانایی‌های شناختی و استفاده درست از آنهاست.

اما سازمان فقط با عدد و جدول اداره نمی‌شود

در طرف دیگر، انسان‌هایی قرار دارند که معمولاً تصویر بزرگ‌تری از مسائل می‌بینند. آنها بیشتر به آینده فکر می‌کنند، میان اتفاقات مختلف ارتباط برقرار می‌کنند، از ایده‌های جدید استقبال می‌کنند و در شرایط تغییر، راحت‌تر به دنبال راه‌های متفاوت می‌گردند.

این همان چیزی است که در مدیریت می‌توان آن را با مفاهیمی مانند تفکر راهبردی (Strategic Thinking)، خلاقیت و تفکر کل‌نگر توضیح داد.

یک مدیر ارشد دولتی یا مدیرعامل یک سازمان بزرگ نمی‌تواند تمام وقت خود را صرف کنترل جزئیات کند. او باید بتواند تغییرات اقتصادی، اجتماعی، فناوری، سیاسی و انسانی را در کنار یکدیگر ببیند و از میان آنها تصویری از آینده سازمان بسازد.

مدیری که فقط امروز را ببیند، ممکن است یک مدیر اجرایی خوب باشد؛ اما مدیری که بتواند امروز را در کنار فردا ببیند، ظرفیت بیشتری برای رهبری تحول خواهد داشت.

البته اینجا نیز نباید گرفتار همان اشتباه قبلی شویم. خلاقیت متعلق به یک نیمکره خاص مغز نیست و نمی‌توان گفت هر فرد خلاق الزاماً «راست‌مغز» است. مغز انسان در فرایندهای پیچیده‌ای مانند خلاقیت، تصمیم‌گیری و حل مسئله از شبکه‌های مختلف استفاده می‌کند.

شاید مهم‌ترین انسان، همان کسی باشد که مرزها را به هم می‌زند

واقعیت سازمان‌ها بسیار پیچیده‌تر از دوگانه «چپ‌مغز و راست‌مغز» است.

گاهی یک مدیر باید هم‌زمان دو نقش را ایفا کند: از یک طرف تصویر بزرگ را ببیند و از طرف دیگر، حواسش به جزئیاتی باشد که ممکن است یک تصمیم بزرگ را با شکست مواجه کند.

باید بتواند هم درباره آینده فکر کند و هم بودجه را بفهمد؛ هم انسان‌ها را بشناسد و هم با داده‌ها کار کند؛ هم مذاکره کند و هم تصمیم بگیرد؛ هم خلاق باشد و هم انضباط اجرایی داشته باشد.

در چنین شرایطی، بهتر است به جای صحبت از انسان‌هایی با «دو مغز فعال»، از ترکیب توانایی‌ها و شایستگی‌های مختلف در یک فرد یا یک تیم صحبت کنیم.

این نکته در مدیریت منابع انسانی اهمیت فوق‌العاده‌ای دارد؛ زیرا سازمان موفق، سازمانی نیست که همه افرادش شبیه یکدیگر باشند.

یک سازمان خوب، شبیه یک تیم ورزشی خوب است؛ همه بازیکنان نباید یک نقش داشته باشند.

در یک تیم موفق، یک نفر بازی را می‌سازد، دیگری گل می‌زند، دیگری دفاع می‌کند و فردی هم شاید کمتر دیده شود اما بدون حضور او ساختار تیم از هم می‌پاشد. سازمان نیز دقیقاً چنین وضعیتی دارد.

مشکل از جایی شروع می‌شود که همه را با یک خط‌کش اندازه بگیریم

یکی از مهم‌ترین موضوعات در مدیریت منابع انسانی، شناخت تفاوت‌های واقعی میان افراد است.

افراد از نظر شخصیت، تجربه، انگیزه، مهارت، توانایی شناختی، علایق و سبک حل مسئله با یکدیگر متفاوت‌اند. بنابراین اگر سازمان بخواهد همه افراد را با یک معیار ثابت ارزیابی کند، بخش قابل توجهی از ظرفیت انسانی خود را نادیده خواهد گرفت.

در ادبیات علمی منابع انسانی، یکی از مفاهیم مهم در همین زمینه تناسب فرد و شغل (Person–Job Fit) است؛ یعنی اینکه توانایی‌ها و ویژگی‌های فرد تا چه اندازه با نیازهای شغلی که بر عهده گرفته، تناسب دارد.

سؤال اساسی مدیر منابع انسانی نباید این باشد که «این فرد باهوش است یا نه؟» یا حتی «چپ‌مغز است یا راست‌مغز؟»

سؤال باید این باشد:

این فرد در چه کاری بهترین عملکرد را دارد؟

چه مسئله‌ای را بهتر از دیگران حل می‌کند؟

در چه محیطی بیشترین انگیزه را دارد؟

چه شایستگی‌هایی دارد و چه شایستگی‌هایی باید در او توسعه پیدا کند؟

و شاید از همه مهم‌تر:

اگر او را در جای دیگری قرار دهیم، آیا سازمان نتیجه بهتری خواهد گرفت؟

دولت، به یک نوع انسان نیاز ندارد

این موضوع در نظام مدیریت دولتی اهمیت بیشتری پیدا می‌کند.

دولت را نمی‌توان با یک گروه از انسان‌های مشابه اداره کرد. یک نظام اداری کارآمد به تحلیل‌گر داده، برنامه‌ریز، متخصص مالی، سیاست‌گذار، مذاکره‌کننده، مدیر اجرایی، متخصص فناوری، مدیر بحران، کارشناس ارتباطات، نیروی خلاق و رهبر تحول نیاز دارد.

اگر همه این افراد را با یک معیار استخدام، ارزیابی و ارتقا دهیم، طبیعی است که بخشی از ظرفیت سازمان نادیده گرفته شود.

به همین دلیل، مدیریت نوین منابع انسانی از «مدیریت افراد» به سمت مدیریت قابلیت‌ها و شایستگی‌ها حرکت کرده است.

در این نگاه، مدرک تحصیلی و سابقه کاری همچنان اهمیت دارند، اما کافی نیستند.

ممکن است دو نفر دقیقاً یک مدرک تحصیلی و سابقه مشابه داشته باشند، اما یکی در تحلیل داده فوق‌العاده باشد و دیگری در مذاکره و مدیریت تعارض. اگر هر دو را در یک جایگاه قرار دهیم، لزوماً بهترین استفاده را از سرمایه انسانی خود نکرده‌ایم.

مسئله‌ای که در مدیریت ایران باید جدی‌تر بگیریم

به نظر می‌رسد یکی از چالش‌های جدی در نظام منابع انسانی ایران، فاصله میان «مدیریت افراد» و «شناخت قابلیت‌های افراد» است.

در برخی سازمان‌ها هنوز بخش قابل توجهی از تصمیم‌های مربوط به جذب، انتصاب و ارتقا حول مدرک، سابقه، عنوان شغلی و بعضاً ملاحظاتی شکل می‌گیرد که ارتباط مستقیمی با شایستگی واقعی فرد برای آن جایگاه ندارد.

اما مدیریت حرفه‌ای باید سؤال دیگری بپرسد:

این فرد برای این جایگاه چه چیزی با خود به سازمان می‌آورد؟

قدرت تحلیل او چقدر است؟

توانایی ارتباط با دیگران چگونه است؟

آیا می‌تواند در شرایط بحرانی تصمیم بگیرد؟

آیا قدرت دیدن آینده را دارد؟

آیا می‌تواند یک تیم را همراه کند؟

آیا توانایی تبدیل ایده به عمل را دارد؟

و آیا ویژگی‌های او با نیازهای واقعی آن شغل تناسب دارد؟

این همان جایی است که مدیریت منابع انسانی باید از «حدس و برداشت شخصی» فاصله بگیرد و به سمت تصمیم‌گیری مبتنی بر شواهد (Evidence-Based Management) حرکت کند.

شایسته‌سالاری فقط یک شعار نیست

اگر از شایسته‌سالاری صحبت می‌کنیم، باید آن را در فرآیندهای واقعی استخدام، انتصاب، ارزیابی و توسعه مدیران نشان دهیم.

مدیری که برای یک جایگاه حساس انتخاب می‌شود، باید بر اساس مجموعه‌ای از شایستگی‌های موردنیاز آن جایگاه ارزیابی شود؛ نه صرفاً بر اساس اینکه فرد چه مدرکی دارد، چند سال سابقه دارد یا چه تصویری از او در ذهن مدیران شکل گرفته است.

تجربه نظام‌های پیشرفته مدیریت دولتی نیز به سمت همین نگاه حرکت کرده است: تعریف دقیق شغل، مشخص کردن شایستگی‌های موردنیاز، ارزیابی قابلیت‌های افراد و تلاش برای قرار دادن فرد مناسب در جایگاه مناسب.

این یعنی:

Right Person, Right Job

و این جمله، شاید یکی از ساده‌ترین اما مهم‌ترین اصول مدیریت منابع انسانی باشد.

سرمایه انسانی زمانی ارزشمند می‌شود که درست به کار گرفته شود

گاهی در سازمان‌ها از «منابع انسانی» سخن می‌گوییم، اما در عمل انسان‌ها را بیشتر شبیه یک ردیف در جدول نیروی انسانی می‌بینیم؛ تعدادی پست سازمانی، تعدادی کارمند و تعدادی مدیر.

در حالی که پشت هر کدام از این عناوین، یک انسان قرار دارد؛ انسانی با تجربه، استعداد، انگیزه، نگرانی، ایده، توانایی و البته محدودیت‌های خاص خودش.

شاید یکی از مهم‌ترین وظایف مدیر منابع انسانی این باشد که این تفاوت‌ها را ببیند.

کارمند خلاق را نباید صرفاً به دلیل متفاوت فکر کردن، مسئله‌ساز تلقی کرد.

کارشناس دقیق را نباید فقط به دلیل اینکه کمتر اهل ریسک است، از فرصت رشد محروم کرد.

مدیر آینده‌نگر را نباید مجبور کرد تمام وقت خود را درگیر جزئیاتی کند که دیگران بهتر از او انجام می‌دهند.

و از سوی دیگر، نباید از یک فرد خلاق انتظار داشت که الزاماً در همه امور اجرایی و جزئیات عملکردی بهترین باشد.

مدیریت خوب یعنی شناختن انسان‌ها، نه یکسان‌سازی آنها.

از «چپ‌مغز یا راست‌مغز» به «درست‌جایابی انسان‌ها»

در نهایت، شاید بهتر باشد از دوگانه چپ‌مغز و راست‌مغز عبور کنیم.

این تقسیم‌بندی می‌تواند برای شروع یک گفت‌وگوی مدیریتی جذاب باشد، اما نباید جای علم منابع انسانی و ارزیابی واقعی شایستگی‌ها را بگیرد.

مسئله اصلی این نیست که چه کسی چپ‌مغز است و چه کسی راست‌مغز.

مسئله این است که چه کسی چه توانایی‌ای دارد و سازمان چگونه می‌تواند از آن توانایی استفاده کند.

آینده مدیریت منابع انسانی در ایران، به اعتقاد من، متعلق به سازمان‌هایی است که بتوانند میان ذهن تحلیلی و خلاق، تجربه و دانش، تخصص و ارتباطات انسانی، نگاه اجرایی و تفکر راهبردی تعادل ایجاد کنند.

دولت و بنگاه اقتصادی زمانی می‌توانند از سرمایه انسانی خود بیشترین بهره را ببرند که به جای تلاش برای ساختن انسان‌های شبیه به هم، تفاوت‌های واقعی انسان‌ها را کشف و مدیریت کنند.

در چنین شرایطی، «منبع انسانی» دیگر فقط یک عنوان اداری در ساختار سازمان نیست؛ بلکه به سرمایه‌ای زنده، متنوع و تعیین‌کننده برای آینده سازمان و کشور تبدیل می‌شود.

و شاید پرسش نهایی مدیریت منابع انسانی همین باشد:

نه اینکه انسان‌ها چه شکلی فکر می‌کنند؛ بلکه اینکه چگونه می‌توانیم از متفاوت فکر کردن آنها، برای بهتر اداره کردن سازمان و کشور استفاده کنیم.